Manajemen Proyek dan Resiko

MANAJEMEN PROYEK

KONSEP DAN IMPLEMENTASI

BAB 1. KONSEP DAN PENGERTIAN

1.1 Pendahuluan

Manajemen proyek kini merupakan keharusan, bukan lagi sekedar pilihan. Ini berarti bahwa  pekerjaan-pekerjaan tertentu akan lebih efisien dan efektif  jika dikelola dalam kerangka proyek dan bukan diperlakukan sebagai pekerjaan biasa. Dengan demikian diperlukan penerapan

manajemen proyek secara benar. Maka memahami manajemen proyek secara benar sangatlah penting dalam rangka bisa melaksanakannya.

Pembuatan Jalan Tol Cipularang yang menghubun gkan Jakarta­Bandung yang mempersingkat waktu tempuh kedua kota itu dilakukan dengan menggunakan cara pengelolaan pekerjaan yang berbeda dengan pengelolaan pekerjaan-pekerjaan reguler.

Contoh pekerjaan proyek yang lain adalah pembuatan suatu corporate plan. Suatu perusahaan perlu membuat rencana strategis untuk jangka lima tahun ke depan. Rencana ini sering disebut dengan corporate plan. Untuk itu, perusahaan tersebut meminta sebuah konsultan untuk membuatnya. Kepada konsultan ini diberi batasan waktu, biaya dan lingkup pekerjaan tertentu yang harus diselesaikan. Dalam contoh-contoh ini, dua proyek yang pertama berhubungan dengan pekerjaan konstruksi, dan peke rjaan yang ke tiga lebih bersifat pekerjaan jasa.

1.2 Definisi Proyek

Proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktifitas unik yang saling terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dila kukan dalam periode waktu tertentu pula (Chase et al., 1998). Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung di dalamnya yaitu:

Sementara (temporary) berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi sehingga proyek tersebut dihentikan.

Unik artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service atau output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya.

Progressive elaboration adalah karakteristik proyek yang berhubungan dengan dua ko nsep sebelumnya yaitu sementara dan unik. Setiap proyek terdiri dari langkah-langkah yang terus berkembang dan berlanjut sampai proyek berakhir. Setiap langkah semakin memperjelas tujuan proyek

1.3 Definisi Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan (knowledges), Keterampilan (skills), alat (tools) dan teknik (techniques) dalam aktifitas ­aktifitas proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek (PMBOK, 2004).Manajemen proyek dilaksanakan melalui aplikasi dan integrasi tahapan proses manajeman proyek yaitu initiating, planning, executing, monitoring dan controlling serta akhirnya closing keseluruhan proses proyek tersebut. Dalam pelaksanaannya, setiap proyek selalu dibatasi oleh kendala-kendala yang sifatnya saling mempengaruhi dan biasa disebut sebagai segitiga project constraint yaitu lingkup pekerjaan (scope), waktu dan biaya. Di mana keseimbangan ketiga konstrain tersebut akan menentukan kualitas suatu proyek. Perubahan salah satu atau lebih faktor tersebut akan mempengaruhi setidaknya satu faktor lainnya.

1.4 Mengapa Manajemen Proyek?

Kita telah mempelajari bahwa proyek mempunyai karakteristik tertentu yang berbeda dengan aktivitas lain, dalam hal organisasi, pengelolaan, pemakaian sumberdaya, waktu, kompleksitas dan ketidakpastian. Dengan demi kian diperlu kan cara penanganan tertentu terhadap proyek yang berbeda dengan penanganan kegiatan yang lain. Dengan demi kian bisa dimengerti mengapa manajemen proyek diperlukan. Penerapan manajemen proyek secara benar akan mendatang kan ke untungan dari segi waktu dan biaya dibanding jika pengelolaan dilakukan seperti pengel olaan pe ke rjaan reguler.

1.5 Macam-macam Proyek

1. Proyek Konstruksi

Proyek ini biasanya berupa pe kerjaan membangun atau membuat produk fisik. Sebagai contoh adalah proyek pembangunan jalan raya, jembatan atau pembuatan boiler.

2. Proyek Penelitian dan Pengembangan

Proyek ini bisa berupa penemuan produk baru, temuan alat baru, atau penelitian mengenai ditemukannya bibit unggul untuk suatu tanaman. Proyek ini bisa muncul di lembaga komersial maupun pemerintah.

3. Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa

Proyek ini sering muncul dalam perusahaan maupun instansi pemerintah. Proyek ini bisa berupa:

• Perancangan stru kt ur or ganisasi

• Pembuatan sistem in formasi manajemen

• Pening katan pr odu ktivitas perusahaan

• Pemberian training

1.6 Timbulnya lde Proyek

1. Dari Klien langsung ke Konsultanfkontraktor

Proyek yang berasal dari klien yang ditawarkan ke suatu konsultan atau kontraktor , dimana sudah jelas macam pekerjaan yang harus ditangani.

2. Karena ada tawaran dana

Ada proyek yang muncul karena adanya tawaran dana dari instansi atau lembaga tertentu.

3. Lewat proses lelang

Dalam hal ini ide proyek muncul karena adanya tawaran lelang. Di sini suatu konsultan atau kontraktor harus berkompetisi untuk memenang kan tender flelang.

4. Dari dalam perusahaan sendiri

Ide proyek berasal dari dalam perusahaan sendiri dengan sumber dana dari perusahaan, dan di kerjakan sendiri oleh perusahaan.

5. Melalui penawaran

Jika suatu perusahaan atau konsultan tidak mendapatkan pekerjaan, maka sangat mungkin perusahaan tersebut akan menawarkan produk/ jasa atau solusi dari suatu persoalan kepada parusahaan atau individu yang potensial memerluka nnya.

1.7 Keberhasilan Manajemen Proyek

Manajemen Proyek dianggap sukses jika bisa mencapai tujuan yang diinginkan dengan memenuhi syarat berikut

• Dalam waktu yang dial ok asikan

• Dalam biaya yang dianggarkan

• Pada per formansi atau spesi fikasi yang ditentukan

• Diterima kust omer

• Dengan pe rubahan lingkup pekerjaan minimum yang disetujui

• Tanpa mengganggu aliran pekerjaan utama or ganisasi

• Tanpa merubah budaya (p os iti f) perusahaan

1.8 Driving Force Timbulnya Manajemen Proyek

Proyek Kapital, di mana organisasi menangani proyek-proyek yang butuh banyak modal dalam waktu yang sama.

arapan kustomer, Perusahaan yang menjual produk dan jasa termasuk instalasi kepada klien, mereka harus mempraktikkan manajemen pr oyek yang baik.

Pemahaman Eksekutif, Hal ini menjadi driving force di dalam organisasi yang mempunyai struktur organisasi tradisi onal yang melakukan pekerjaan rutin, aktivitas berulang

Pengembangan produk baru, Hal ini terutama cocok untuk organisasi atau perusahaan yang banyak berinvestasi dibidang R & D.

1.9 Ukuran Proyek

Ukuran proyek bisa dilihat dari :

•          Jumlah kegiatan

•          Besarnya biaya

•          Jumlah tenaga kerja

•          Waktu yang diperlukan

1.10 PANDANGAN TERHADAP MANAJEMEN PROYEK

Pandangan Lama	Pandangan Baru
Manajemen proyek perlu lebih banyak orang clan ongkos tambahan	Manajemen proyek memungkinkan untuk menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan ongkos lebih murah, dengan lebih sedikit orang
Keuntungan menurun.	Keuntungan akan meningkat.
Manajemen proyek meningkatkan jumlah perubahan cakupan pekerjaan.	Manajemen proyek akan memberikan control yang lebih baik terhadap perubahan cakupan pekerjaan.
Manajemen proyek menciptakan ketiidakstabilan dan konflik .	Manajemen proyek organisasi makin efesien dan efektif melalui prinsip perilaku organisasi yang lebih baik.
Manajemen proyek menyerahkan produk kepada pelanggan.	Manajemen proyek memberikan solusi.
Ongkos manajemen proyek membuat tidak kompetitif.	Manajemen proyek meningkatkan bisnis kita.
Manajemen proyek menambah masalah kualitas.	Manajemen proyek meningkatkan kualitas.

1.11 Stakeholder Proyek

Stakeholder suatu proyek adalah pihak-pihak, individu ataupun organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang mempunyaii terest yang terpengaruh, baik postif maupun negatif atas terlaksananya proyek. Mereka mempunyai pengaruh terhadap proyek dan hasilnya.

Pihak-pihak tersebut antara lain :

1. Manajer proyek, individu yang bertanggung jawab atas manajemen suatu proyek

2. Pelaksana proyek, organisasi yang pegawainya paling terlibat secara langsung dalam pengerjaan proyek

3. Kustomer atau user, pihak individu maupun organisasi yang akan menggunakan hasil dari proyek

4. Anggota tim proyek, tim yang melaksanakan pekerjaan proyek

5. Sponsor, individu atau kelompok dalam atau eksternal organisasi yang memberi dukungan dana tunai atau sejenisnya untuk proyek

BAB 2. SIKLUS HIDUP PROYEK

2.1 Pendahuluan

Secara ringkas siklus hidup produk ini bisa diberikan sebagai berikut

1. Riset dan pengembangan (R &D)

Tahap penelitian pasar akan pr od uk yang diinginkan pasar, pembuatan model dan desain, pembuatan produk.

2. Pengenalan ke Pasar

Mulai dilempar ke pasar, melihat bagaimana tanggapan pasar terhadap produk baru yang dimunculkan

3. Tumbuh

Tahap di mana produk mulai mendapatkan pembelian secara meningkat dari konsumen.

4. Matang

Tahap ini ditandai jumlah penjualan yang sudah mencapai maksimumal dan sulit untuk dinaikkan lagi. Ini sebagai ke lanjutan dari tahapan tumbuh sebelumnya. Perusahaan tinggal menjaga agar tahap ini bisa berlangsung lama karena penambahan volume penjumlahan tidak mungkin lagi dilakukan.

5. Penurunan

Setelah tahap matang berakhir, maka penjualan produk bisanya akan mengalami penurunan (deteriorasi).

6. Mati

Tahapan terakhir adalah ketika produk tidak lagi dibeli oleh konsumen. Siklus hidup produk akan berakhir, tidak diproduksi lagi. Sesudah itu akan dimulai lagi siklus hidup ini dengan kegiatan R&D.

Secara garis besar tahap-tahap proyek bisa dibagi menjadi:

1. Tahap Konsepsi

2. Tahap Perencanaan

3. Tahap Ekse kusi

4. Tahap Operasi

2.2 Konsepsi

         

1. Inisiasi Proyek

Inisiasi adalah titik di mana suatu ide tentang proyek lahir. Ide bisa berasal dari bagian pemasaran, engineering, manufaktur ataupun R&D. Sedangkan yang dimaksud user bisa berasal dari organisasi yang sama ataupun dari luar.

2. Kelayakan Proyek

Kelayakan adalah proses investigasi terhadap masalah dan mengembangkan solusi secara lebih detail apakah penyelesaian masalah itu cukup menguntungkan secara ekonomis dan bermanfaat.

2.3 Tahap Perencanaan

Isi rencana pr oyek biasanya terdiri dari:

1. Jadwal pekerjaan

2. Anggaran dan sistem pengendalian biaya

3. Work Breakdown Structure secara rinci

4. Bagian-bagian yang berisiko tinggi dan cukup sulit dan rencana tentang pengatasan   kemungkinan-kemungkinan yang akan muncul.

5. Rencana sumberdaya manusia dan pemakaian sumberdaya la in.

6. Rencana pengujian hasil proyek

7. Rencana dokumentasi

8. Rencana peninjauan pekerjaan

9. Rencana pelaksanaan hasil proyek

2.4 Tahap Eksekusi

Tahap-tahap dalam eksekusi ini adalah:

1. Desain

Dalam tahap ini spesifikasi akan diterjemahkan dalam gambar, maket, diagram atau skema. Pekerjaan harus dibagi dalam sub-sub peketjaan yang lebih kecil. Setelah desain dibuat secara detail dan memenuhi keinginan user, bisa dilakukan tahap berikutnya.

2. Pengadaan

Dalam tahap ini dilakukan pengadaan fasilitas-fasilitas  pendukung maupun material untuk tahap selanjutnya.

3. Produksi

Setelah fasilitas dan bahan pendukung diadakan dan tersedia, bisa dilakukan pelaksanaan produksi. Manajer proyek harus mengawasi dan mengendalikan sumberdaya, memotivasi para

pekerja dan melaporkan kemajuan kepada user.

4. Implementasi

Jika produksi telah dilakukan hasil siap diserahkan kepada user. User bisa menguji hasil ini untuk memastikan apakah cocok dengan kebutuhannya.

2.5 Tahap Operasi

Setelah hasil proyek diserahkan ke user maka proyek dianggap selesai. Keterlibatan kontraktor dianggap telah selesai lalu user mulai mengoperasikan hasil proyek tersebut.

BAB 3 ORGANISASI PROYEK

3.1 Pendahuluan

Secara umum terdapat beberapa dasar penyusunan struktur organisasi, yakni:

·         Berdasar produk

Misalkan perusahaan General mempunyai pembagian organisasi berdasarkan produknya sehingga perlu dibentuk beberapa divisi seperti General Motor , General Food dan General electric.

·         Berdasar lokasi

Beberapa perusahaan BUMN membagi or ganisasinya berdasarkan wilayah regional seperti Telkom Devisi Regi onal Jawa Timur atau Nokia untuk wilayah Asia dan lain-lain.

·         Berdasar pr oses

Beberapa perusahaan mungkin membagi organisasinya berdasar kan pr oses pembuatan pr odu k. Misalnya organisasi dibagi menjadi departemen pengecoran, pengelasan dan finishing.

·         Berdasar pelanggan

Misalkan perusahaan Nestle membagi divisi produksi susu bayi dan susu dewasa untuk melayani pelanggan anak-anak dan dewasa.

·         Berdasarkan Fungsi

Perusahaan membagi organisasinya berdasarkan fu ngsi- fungsi seperti keuangan, personalia, produksi dan lain-lain.

3.2 Proyek Sebagai bagian dari organisasi fungsional

Organisasi fungsional membagi departemennya berdasarkan fungsi- fungsi yang dilakukan bagian yang ada. Fungsi pemasaran, fungsi personalia, fungsi produksi, fungsi keuangan dan sebagainya, bergantung pada kebutuhan perusahaan untuk menangani pekerjaannya. Gambar 3.1 memperlihatkan contoh struktur organisasi fungsional. Jika suatu proyek merupakan proyek pengembangan yang melibatkan penerapan teknologi baru, maka ia sangat cocok dikelola di bawah divisi produksi. Jika proyek yang dimiliki berupa peluncuran produk baru ke pasar maka proyek layak dikelola dibawah divisi pemasaran.

Ada beberapa keuntungan dan kelemahan menggunakan struktur ini. Berikut merupakan keuntungan/kelebihan struktur organisasi ini:

Ø  Adanya fleksibilitas yang tinggi dalam penggunaan sta f/karyawan.

Ø  Orang- orang dengan keahlian tertentu bisa ditugaskan  di  banyak pr oyek yang berbeda.

Ø  Orang- orang dengan keahlian yang berbeda dapat dikelompokkan dalam satu group untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman yang sangat bermanfaat bagi pemecahan masalah teknis.

Ø  Divisi fungsional yang bersangkutan bisa jadi basis bagi kelangsungan teknologi bila para personel keluar dari proyek atau organisasi induk.

Ø  Divisi fungsi onal mempunyai jalur- jalur karir bagi mereka  yan g mempunyai keahlian tertentu.

Sedangkan kekurangan dalam struktur organisasi ini adalah:

Ø  Klien tidak menjadi perhatian utama dari aktivitas yang dilakukan orang-orang yang terlibat proyek.

Ø  Divisi fungsi onal cenderung berorientasi pada aktivitas-aktivitas khusus yan g sesuai dengan fungsinya.

Ø  Kadang- kadang dalam proyek yang diorganisasi secara fungsional ini tidak ada individu yang diberi tanggung jawab penuh untuk mengurus proyek.

Ø  Motivasi orang yang ditugaskan keproyek cenderung lemah.

Ø  Penyusunan organisasi seperti ini tidak memberikan pendekatan yang holistik terhadap proyek.

Tim proyek yan g hanya terdiri dari satu unit fungsional biasanya akan di pimpin oleh project expeditor. la berasal dari unit itu sendiri. Kedudukannya masi h di bawa h pimpinan unit fungsional yang bersangkutan.

Jika dalam proyek harus dilihatkan personil dari unit fungsional lain di luar unit fungsional pengelola proyek, maka akan terjadi masalah. Manajer fungsional dari unit yang mengelola proyek harus berhuhungan dengan manajer lain jika akan menggunakan orangnya. Mengingat antar unit tidak ada otoritas silang. Sehingga bila proyek melihatkan beberapa unit fungsional akan ada masalah dengan struktur ini. Manajemen perlu mengatasi hal ini dengan menciptakan k oordinasi antar unit yang bisa mengintegrasikan aliran kerja tanpa meruhah struktur yang ada. Salah satu caranya yaitu dengan menambahkan jahatan pimpinan proyek atau koordinat or proyek. Koordinat or proyek akan mengkoordinasikan pekerjaan yang berhubungan dengan proyek. Secara vertikal ia tidak mempunyai otoritas, tetapi keputusan-keputusan tentang anggaran, jadwal dan per formansi proyek ada ditangannya.

3.3 Organisasi Proyek Murni

Bentuk lain dari organisasi proyek adalah organisasi proyek murni (pure project organization). Proyek terpisah dari organisasi induk. la menjadi organisasi tersendiri dalam staf te nis tersendiri, administrasi yang terpisah dan ikatan dengan organisasi induk berupa laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumber daya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.

Kelebihan dari struktur organisasi ini adalah:

·         Manajer proyek ( MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.

·         Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggung jawab terhadap manajer proyek.

·         Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.

·         Bila ada proyek yang sejenis berturut-turut, organisasi itu bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknol ogi tertentu.

·         Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.

·         Adanya kesatuan komando.

·         Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.

·         Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.

Keterbatasan yang ada dalam struktur organisasi ini adalah:

·         Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerj akan

·         Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi organisasi induk.

·         Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperl ukan.

·         Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.

·         Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alasan " memenuhi permintaan klien".

3.4 Organisasi Matriks

Organisasi ini merupakan jalan tengah antara keduanya. Dengan demikian organisasi fungsional dan murni mewakili keadaan ekstrim. Organisasi matriks merupakan kombinasi keduanya. Organisasi matriks adalah organisasi proyek murni yang melekat pada divisi fungsional pada organisasi induk.

Dalam contoh ini, perusahaan induk mempunyai dua proyek yang dikelola di bawah divisi otomotif, yaitu proyek A dan proyek B. Kedua proyek ini bisa menggunakan sumberdaya dari unit fungsional yang sama dari divisi otomotif. Alokasi sumberdaya ini bisa dilakukan dengan melihat proyek mana yang lebih diprioritaskan dan bagaimana sumberdaya yang dibutuhkan tersedia.

Jika perus haan induk melaksanakan banyak proyek maka di perlukan ada nya modifikasi terhadap struktur yang ada. Bentuk modi fikasi ini bisa berupa penambahan seorang manajer program. Manajer progra m ini seperti seorang koordinator yang menjadi semacam penghubung bagi para manajer proyek dengan eksekuti f senior diorganisasi induk. Dengan manajer program jumlah laporan yang mengalir keeksekutif senior bisa di kurangi. Status manajer program ini seperti manajer fungsi onal.

Pendekatan matri ks ini mempunyai kelebihan-kelebihan:

·         Proyek mendapatkan perhatian secukupnya.

·         Mudah untuk mendapatkan orang potensial yang dibutuhkan dari setiap unit fungsi onal.

·         Tidak ada masalah yang berat yang akan menyusul berkenaan dengan nasi b pekerja proyek ji ka suatu proyek selesai.

·         Tanggapan terhadap keinginan yang di minta oleh klien bisa cepat diberikan seperti dalam organisasi proyek murni.

·         Konsistensi nya dengan kebijaksanaan, prosedur dari perusahaan induk tetap terjaga.

·         Memungkinkan distribusi sumberdaya yang lebih seimbang untuk mencapai berbagai target dari beberapa proyek yang berbeda-beda.

·         Memungkinkan proyek dijadwalkan dan diberi porsi personel untuk mengoptimalkan performansi organisasi secara menyeluruh dan tidak hanya mengutamakan keberhasilan suatu proyek dengan mengorbankan proyek yang lain.

Keterbatasan-keterbatasan yang dipunyai organisasi matrik adalah:

·         Manajer Proyek adalah sentral pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proyek.

·         Dalam organisasi matrik terdapat kekuatan yang seimbang antara manajer fungsional dan manajer proyek.

·         Perpindahan sumberdaya dari satu proyek ke proyek lain dalam rangka memenuhi jadwal proyek bisa meningkatkan persaingan antar manajer proyek.

·         Manajemen Matrik melanggar prinsip utama dari manajemen yakni kesatuan komando (unity of command).

3.5 Memilih Bentuk Organisasi Proyek

Seorang manajer proyek jarang yang bertanggungjawab untuk melakukan perancangan organisasi proyek. Tetapi dia bisa memberikan saran pada orang yang melakukannya.Bagaimana suatu bentuk organisasi bisa dipilih, sulit diterangkan bahkan oleh praktisi senior sekalipun. Pilihan sangat dipengaruhi situasi dan kadang-kadang bersifat intuitif. Namun secara umum dapat diberikan kriteria-kriteria yang mendasari pemilihan bentuk ini:

·         Frekuensi adanya proyek baru.

·         Berapa lama proyek berlangsung.

·         Ukuran proyek.

·         Kompleksitas hubungan.

Matriks dan organisasi proyek murni lebih cocok diterapkan unt uk proyek-proyek berskala menengah dan besar dan kompleksitas yang sedang dan tinggi. Proyek-proyek semacam ini mempunyai tingkat kebutuhan informasi dan sumberdaya yang tinggi dan perlu seorang manajer proyek dengan otoritas yang besar.

BAB 5 Perencanaan Proyek

5.2 Tahap-tahap Perencanaan Proyek

Setelah kontrak proyek ditandatangani, maka manajemen puncak dari perusahaan yang mendapatkan pekerjaan proyek harus memberi wewenang untuk melakukan perencanaan, membuat jadwal dan anggaran kepada tim proyek. Langkah-langkah perencanaan meliputi:

·         Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhannya.

·         Pekerjaan-pekerjaan apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek haruslah diuraikan dan didaftar.

·         Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemendepartemen yang ada.

·         Jadwal untuksetiapaktivitaspekerjaandibuat, yangmemperlihatkan waktu tiap aktivitas, waktu mulai dan batas selesai serta milestone.

·         Sebuah rencana anggaran dan sumberdaya yang dibutuhkan dipersiapkan.

·         Estimasi mengenai waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.

Unit fungsional yang terlibat dalam pengerjaan proyek perlu dilibatkan dalam tahap perencanaan ini. Meskipun setiap unit mengembangkan sendiri rencananya, akan dibuat gabungan dari masing-masing untuk menghasilkan Rencana Induk Proyek (RIP) atau Project Master Plan.

5.3 Rencana Induk Proyek

Tujuan pembuatan rencana adalah untuk memberikan petunjuk kepada manajer dan tim proyek selama siklus hidup proyek; untuk memberitahukan mengenai sumberdaya apa yang diperlukan, kapan dan berapa besar biaya yang dikeluarkan, dan memungkinkan mereka mengukur kemajuan yang telah dibuat dan keterlambatan yang terjadi.

Rencana induk proyek berisi:

·         Deskripsi Proyek

·         Manajemen dan Organisasi

·         Manajemen proyek dan organisasi

·         Kebutuhan orang

·         Training dan pengembangan

·         Bagian Teknis

·         Rincian pekerjaan (statement of work).

·         Jadwal proyek.

·         Anggaran dan dukungan keuangan.

·         Testing.

·         Dokumentasi.

·         Implementasi.

·         Rencana peninjauan pekerjaan.

·         Justifikasi ekonomi.

·         Alat-alat Perencanaan

·         Work breakdown structure (WBS)

·         Matriks tanggungjawab

·         Gantt charts

·         Jaringan kerja (network)

5.4 Pendefinisian Pekerjaan

Tujuan proyek perlu diterjemahkan secara lebih operasional, sehingga memungkinkan untuk menentukan elemen-elemen pekerjaan secara detail untuk mencapai tujuan tersebut.

Work Breakdwon Structure

Pemecahan pekerjaan besar menjadi elemen-elemen pekerjaan yang lebih kecil sering disebut Work Breakdown Structure (WBS). Pemecahan ini akan memudahkan pembuatan jadwal proyek dan estimasi ongkos serta menentukan siapa yang harus bertanggungjawab.

WBS mempunyai kegunaan yang besar dalam perencanaan dan pengendalian proyek. Sehingga WBS ini perlu dilakukan secara ha ti-hati dan akurat agar perencanaan yang dibuat cukup memadai. Setidaknya ada tiga manfaat utama:

Ø  Selama analisis WBS manajer fungsional dan personel lain yang akan mengerjakannya diidentifikasikan sekaligus terlibat.

Ø  WBS akan menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan.Setiap paket pekerjaan ditentukan biaya penyelesaiannya. Jumlah secara keseluruhan paket pekerjaan ditambah ongkos kerja tidak langsung akan menjadi biaya total proyek.

Ø  WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek.WBS cukup fleksibel sehingga bisa rnengakomodasikan perubahan dalam hal tu juan a tau pun lingkup proyek. Karena perubahan terhadap WBS akan berpengaruh terhadap mekanisme pengadaan material, staffing dan aliran dana.

5.5 Integrasi WBS dengan Organisasi Proyek

Sesudah proyek dipecah-pecah dalam paket pekerjaan yang operasional, perlu ditentukan unit organisasi mana yang bertanggungjawab terhadap pekerjaan tersebut. Untuk itu perlu dibuat integrasi antara WBS dan organisasi proyek.

5.6 Matriks Tangungjawab

Dari integrasi WBS dan organisasi proyek bisa dibuat matriks tanggungjawab. Di sini diperlihatkan hubungan antara pekerjaan dan orang yang bertanggungjawab langsung terhadap pekerjaan tersebut. Kolom matriks menunjukkan orang yang bertanggungjawab dan dari bagian apa dalam organisasi proyek, sedangkan baris matrik menunjukkan pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam proyek.

BAB 6 PENJADWALAN PROYEK

6.1 Pendahuluan

Setelah pekerjaan proyek dipecah-pecah menjadi paket-paket pekerjaan, selanjutnya dapat dibuat penjadwalannya. Yang perlu diperhatikan disini adalah waktu pengerjaan tiap paket pekerjaan dan kejadian apa yang dihasilkan dari serangkaian paket kerja tertentu. Yang perlu dijadwalkan adalah paket pekerjaan atau aktivitas. Sedangkan kejadian (events) dan milestone hanyalah akibat dari selesainya aktivitas.

6.2 Diagram Perencanaan Dan Penjadwalan

6.3 Project Evaluation and Review Technique (PERT)

Metode ini pertama kali digunakan dalam proyek Sistem Rudal Polaris di Angkatan Laut Amerika Serikat. PERT digunakan untuk proyek-proyek yang baru dilaksanakan untuk pertama kali, di mana estimasi waktu lebih ditekankan dari pada biayanya.

BAB 9 PENGENDALIA PROYEK

9.1 Pendahuluan

Ada beberapa perbedaan antara perencanaan dan pengendalian:

Perencanaan berkonsentrasi pada:

Ø   penetapan arah dan tujuan

Ø  pengalokasian sumberdaya

Ø  pengantisipasian masalah

Ø  pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan

Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada:

Ø  pengendalian pekerjaan ke arah tujuan

Ø  penggunaan secara efektif sumberdaya yang ada

Ø  perbaikanjkoreksi masalah

Ø   pemberian imbalan pencapaian tujuan

9.2 Langkah -  Langkah dalam Pengendalian

Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalian, yaitu:

1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan. Standar ini bisa berupa spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal dan kebutuhan sumberdaya.

2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi

yang direncanakan.

3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan. Tindakan koreksi bisa berupa perubahan pekerjaan, standar dan rencana diubah atau penambahan sumberdaya.

9.3 Monitoring Informasi

Project Cost Accounting System

Project Cost Accounting System. PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau

terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Secara diagramatis PCAS bisa ditunjukkan dalam Gambar 9.1 sebagai berikut:

9.4 Pengendalian Internal dan Eksternal

           

Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user.

9.5 Pengendalian Biaya Tradisional

Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan didasarkan pada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembandingan ini lebih populer dengan istilah Analisis Variansi.

9.6 Analisis Performansi

·         Analisis Biaya dan Jadwal

Ada bermacam-macam variabel yang bisa digunakan untuk mengevaluasi performansi proyek pada saat tertentu. Variabel-variabel itu adalah:

1. BCWS, Budgeted Cost of V\lo rk Scheduled, yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan

dalam anggaran. 140 I Manajemen Proyek-Konsep dan lmplementasi

2. ACWP, Actual Cost of Wo rk Performed, variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari. pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.

3. BCWP, Budgeted Cost of Wo rk Performed, variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. V ariabel ini juga disebut dengan earned value.

·         Analisis Teknis

1. Cost Performance Index

Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual

CPI = BCWP I ACWP

2. Schedule Performance Index

Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dari pekerjaan yang dij adwalkan

SPI = BCWP I BCWS

9.7 Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek

Sesudah dibuat laporan status proyek pada waktu tertentu, bisa dibuat perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek dan biaya tersisa sampai proyek selesai. Untuk itu perlu didefinisikan beberapa istilah dan nilainya:

a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = Biaya total - biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BAC – BCWP BAC: Budgeted cost at completion (biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai). Sedangkan perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa =anggaran tersisa/ indeks performansi biaya a tau FCTC = (BAC - BCWP) / CPI, FCTC: Forecasted cost to complete  Besarnya BAC sama dengan BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai.

b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan +  perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau EAC = ACWP + FCTC EAC : Estimated at completion (perkiraan total biaya proyek).

9.8 Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan

Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personel, dan merubah jadwal, biaya maupun performansi. Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi, kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersedia.

9.9 Masalah-Masalah yang Dihadapi dalam Perusahaan

Ada beberapa masalah yang biasa dihadapi dalam pengendalian proyek, yaitu:

1. Hanya menekankan sa tu faktor semen tar a faktor yang lain diabaikan. Sebagai contoh, pengendalian yang hanya memperhatikan faktor biaya, tanpa memperhatikan faktor jadwal dan performansi.

2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. Seringkali orang-orang yang kurang memahami pentingnya fungsi dan per an kontrol dalam manajemen akan menolak usaha-usaha untuk mengevaluasi dan mengendalikan pekerjaan yang mereka tangani.

3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat. Informasi yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya menangani pekerjaan kurang tahu permasalahan atau kadang-kadang mereka tidak mau mengungkap adanya masalah. Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong-potong.

4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek. Ini menyebabkan perhatian terhadap performansi terhadap satu proyek tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek yang lain.

5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi. Sebagai contoh, ukuran-ukuran subyektif seperti earned value untuk paket kerja yang belum selesai seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih dari sebenarnya. Demikian juga dengan mengubah prosedur akuntansi situasi yang buruk bisa dibuat agar kelihatan bagus.

6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial, percaya bahwa masalah-masalah akan terselesaikan dengan berjalannya waktu. lni bisa mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang

perduli terhadap masalah kontrol.

BAB 12 MENGELOLA KONFLIK DALAM PROYEK

12.1 Pendahuluan

Dalam pelaksanaan proyek sesuai dengan karakteristiknya, sangat berpotensi munculnya konflik baik antara orang, antara departemen atau anatara tim proyek dengan user. Dengan demikian tidaklah menyimpang jika dalam pembahasan manajemen proyek dimasukkan pembahasan tentang manajemen konflik ini.

12.2 Munculnya Konflik

·         Konflik Antara User dan Kontraktor

Konflik antara user dan kontraktpr sudah akan muncul ketika keduanya terlibat untuk negosiasi kontrak. Masing-masing pihak biasanya akan lebih mementingkan pihaknya sendiri daripada mengembangkan kepercayaan dan saling bekerjasama untuk mencapai kesepakatan yang salingmenguntungkan

·         Konflik dalam Organisasi Proyek

Di dalam organisasi sendiri sangat besar peluang untuk terjadinya konflik. Peluang ini akan besar bila kelompok-kelompok yang bekerja dalam proyek mempunyai perbedaan dalam hal tujuan dan harapan, beberapa hal tidak jelas siapa yang harus membuat atau berwenang untuk membuat keputusan dan memang ada konflik antar individu dalam proyek.

12.3 Manfaat Adanya Konflik

Dampak-dampak positif yang bisa muncul antara lain:

1. Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik

2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatan­ pendekatan baru dalam menyelesaikan masalah

3. Memunculkan masalah lama ke permukaan dan kesepakatan tentang adanya masalah tersebut

4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya

5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas seseorang

6. Memberikan kesempatan kepada seseorang untuk menguji kapasitas kemampuannya.

12.4 Konflik Selama Siklus Hidup Proyek

Sumber-sumber penyebab konflik yang sering muncul dalam pelaksanaan proyek antara lain:

1. Penjadwalan proyek

2. Prioritas proyek

3. Alokasi tenaga kerja

4. Masalah teknis dan trade off hasil fisik

5. Prosedur administrasi

6. Perbedaan inter personal

7. Biaya

8. Peralatan dan fasilitas

12.5 Pemecahan Konflik

1. Konfontrasi

Yakni menghadapi masalah konflik secara langsung. Ini dilakukan dengan mengenali masalah dan potensi masalah untuk kemudian dihadapi secara langsung Konfrontasi cocok untuk situasi di mana:

• Kedua belah pihak ingin menang

• Ingin menurunkan biaya

• Ada cukup waktu

• Saling percaya.

2. Kompromi

            Dengan kompromi diharapkan semua pihak akan mendapat tingkat kepuasan tertentu. Kompromi biasanya adalah hasil dari konfrontasi. Kompromi cocok untuk situasi di mana :

• Kedua belah pihak ingin menang

• Tidak ada cukup waktu

• Anda ingin menjaga hubungan baik pihak-pihak yang terlibat konflik.

• Anda tidak mendapat apa-apa jika tidak kompromi

• Pihak lain sekuat Anda posisinya

• Kita tidak yakin kalau kita benar

3. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik)/akomodasi

Cara ini sesuai untuk situasi di mana:

• Tujuan yang dicapai sangat sulit

• Untuk menciptakan kewajiban tawar-menawar di waktu mendatang

• Sembarang solusi sudah cukup

• Anda ingin keharmonisan

• Menciptakan good will.

• Jika kita akan kalah

• Taruhannya kecil

4. Menggunakan kekuasaan (Forcing)

Cara pengatasan konflik dengan menggunakan kekuasaan sehingga terjadi kondisi menang-kalah. Forcing sesuai untuk situasi di mana:

• Situasi "do or die"

• Anda benar

• Taruhannya besar

• Prinsip yang penting menjadi taruhan

• Hubungan baik pihak yang terlibat konflik tidak penting

• Keputusan harus dibuat cepat

• Anda lebih kuat posisinya

5. Menghindar (Withdrawing)

Cara ini sering dianggap sebagai solusi sementara untuk sebuah persoalan konflik.

Cara ini sesuai untuk situasi di mana:

·          Anda ingin menjaga reputasi atau netralitas

·         Anda pikir masalahnya akan menghilang sendiri

·         Anda bisa menang dengan menunda

·         Anda tidak bisa menang

·         Jika taruhannya rendah 

·         Jika taruhan tinggi tapi kita belum siap

12.6 Mengelola Konflik

-          Teori Ekspektasi tentang Konflik

Jika dua orang tidak sependapat untuk suatu hal maka itu sering disebut dengan ada konflik personal. Dyer mengusulkan suatu langkah untuk mengatasi konflik personal ini dengan apa yang disebut violation of expectation.

-          Metode Kelompok Untuk Menyelesaikan Konflik

Metode-metode penyelesaian konflik dalam kelompok adalah:

·         Teknik Memperjelas Peran

Tujuan dari teknik ini adalah agar setiap orang mengetahui posisi dan tanggungjawabnya masing-masing, dapat mengerti posisi dan tanggungjawab orang lain serta apa yang diharapkan orang lain darinya.

Bab 13 Manajemen Risiko Proyek

13. 1 Pendahuluan

Dalam bab ini kita akan membahas subtopik berikut :

1. Risiko

2. Definisi Manajemen Risiko

3. Toleransi Terhadap Risiko

4. Proses Manajemen Risiko

4.1 Risiko

Risiko merupakan kombinasi dari probabilitas suatu kejadian dan konsekuensi dari kejadian tersebut, dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu konsekuensi untuk satukejadian, dan konsekuensi bisa merupakan hal yang positif maupun negatif.

4.2 Manajemen Risiko

Manajemen Risiko pada dasarnya adalah proses menyeluruh yang dilengkapi dengan alat, teknik, dan sains yang diperlukan untuk mengenali, mengukur, dan mengelola risiko secara lebih transparan. Sebagai sebuah proses menyeluruh Manajemen Risiko menyentuh hampir setiap aspek aktivitas sebuah entitas bisnis, mulai dari proses pengambilan keputusan untuk menginvestasikan sejumlah uang, sampai pada keputusan untuk menerima seorang karyawan baru.

13.2  Definisi Manajemen Risiko

Risiko proyek (project risk) adalah sua tu peristiwa (event) atau kondisi yang tidak pasti (uncertaint), jika terjadi mempunyai pengaruh positif maupun negatif pada t juan proyek. Suatu risiko mempunyai penyebab, dan jika terjadi, membawa konsekuensi atau impak.

Ada tiga kunci yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko agar bisa efekti£:

1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko pada awal proyek secara sistematis dan mengembangkan rencana untuk menanganinya;

2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko

3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko cukup kecil dibanding dengan nilai proyeknya Manajemen risiko juga berhubungan.

Manajemen risiko juga berhubungan dengan alokasi resourse secara tepat. Inilah yang disebut opportunity cost. Resourse yang dihabiskan untuk manajemen risiko bisa digunakan untuk aktivitas yang lebih profitable.

13.3 Toleransi Terhadap Risiko

Ada beberapa perilaku orang, individu a tau tim dalam menghadapi risiko. Setidaknya ada 3 tipe bagaimana individu atau kelompok dalammenghadapi risiko, yaitu penghindar risiko (risk avoider), netral dan pencari risiko (risk seeker).Fungsi ini menyatakan bagaimana toleransi atau kepuasan (sumbu y) berubah jika taruhannya atau payoff (sumbu x) berubah.

13.4 Kepastian, Risiko dan Ketidakpastian

Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tigakategori. Yaitu, dalam keadaan pc(sti (certain), di bawah risiko (underrisk) dan dalam keadaan tidak pasti (uncertaint).Ada tiga strategi pengembangan produk dan ada tiga kondisi pasar. Ketiga kondisi pasar adalah pasar kuat, sedang dan rendah.

13.5 Proses Manajemen Risiko

Proses yang dilalui dalam manajemen risiko adalah:

1 . Perencanaan manajemen Risiko

2. Identifikasi Risiko

3. Analaisis risiko Kualitatif

4. Analisis risiko kuantitatif

5. Perencanaan respon risiko

6. Pengendalian dan monitoring risiko

13.5. 1 Perencanaan Manajemen risiko

(Risk Management Planning)

Perencanan meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan aktifitas manajemen risiko untuk proyek. Hasil dari proses ini adalah rencana manajemen risiko (risk mangement plan).Yang diperlukan untuk membuat perencanaan ini:

1.      Project charter

2.      Kebijakan manajemen risiko organisasi

3.      Susunan peran dan tanggungjawab

4.      Toleransi stakeholder terhadap risiko

5.      Template untuk rencana manaj emen risiko organisasi

6.      Work Breakdown Structure

Hal-hal yang tercakup dalam Risk management plan adalah

1. Metodologi. Mendefinisikan alat, pendekatan dan sumber data yang mungkin digunakan dalam manajemen risiko proyek tertentu.

2. Peran dan tanggungjawab. Definisikan tanggungjawab dan peran utama, pendukung dan keanggotaan tim manajemen risiko untuk setiap tindakan dalam risk management plan.

3. Budget. Berisi rencana anggaran untuk manajemen risiko proyek

4. Waktu. Berisi rencana waktu pelaksanaan proses manajemen risiko akan dilakukan selama siklus hidup proyek.

5. Scoring dan interpretasi. Metode scoring dan interpretasi yang sesuai untuk tipe dan dan waktu untuk analisis risiko kualitatif dan kuantitatif yang akan dilakukan.

13.5.2 Identifikasi Risiko

Identifikasi Risiko adalah rangkaian proses pengenalan yang seksama atas risiko dan komponen risiko yang melekat pada sua tu aktivitas atau transaksi yang diarahkan kepada proses pengukuran serta pengelolaan risiko yang tepat. Identifikasi Risiko adalah pondasi di mana tahapan lainnya dalam proses Risk Management, dibangun.Sebagaimana telah didefiniskan di atas, maka risiko adalah: tingkat ketidakpastian akan terjadinya sesuatu/ tidak terwujudnya sesuatu tujuan, pada suatu kurun/periode tertentu (time horizon). Tahapan selanjutnya dari proses identifikasi risiko adalah mengenali jenis-jenis risiko yang mungkin (dan umumnya) dihadapi oleh setiap pelaku bisnis. Identifikasi bisa dilakukan dengan melihat asal dan problemnya.

1.      Analisis sumber, sumber bisa berasal dari internal atau eksternal dari sistem yang menjadi target dari manajemen risiko. Contoh darisumber risiko antara lain: stakeholders dari suatu proyek, pegawaif karyawan dari suatu perusahaan atau cuaca dalam suatu airport. Risiko berdasarkan sumbemya bisa dikategorikan sebagai berikut: Internal Risks (di bawah kontrol manajer proyek),Risiko Eksternal (di luar kontrol manajer proyek.

2.      Analisis Problem, Risiko berhubungan dengan kekhawatiran.

Sebagai contoh: khawatir kehilangan uang, khawatir melanggarinformasi yang bersifat privat a tau khawatir akan terjadi kecelakaan

dan koban.

Metode Identifikasi risiko yang umum adalah:

-           Identifikasi Risiko berdasarkan Tujuan

-          Identifikasi Risiko berdasarkan Skenario

-          Identifikasi risiko berdasarkan Taksonomi

-          Common-risk checking

ü  Teknik Mengidentifikasi Risiko

Teknik pengumpulan Informasi

1.      brainstonning,

Dalam brainstonning, partisipasi peserta sangat penting. Brainstonning sangat bermanfaatsebagai identifikasi awal dari banyak risiko yang mungkin. Prosesnyabersifat interaktif, bergantung pada keaktifan peserta dan fasilitatomya.

2.      Interviewing

Melakukan interview dengan para stakeholder dari proyek.

3.      Delphi Technique

Mendengar masukan dari para pakar yang relevan dengan

proyek.

4.      Checklist

Checklist mudah untuk digunakan dan dapat menyediakan

arahan-arahan yang berguna pada wilayah di mana organisasi

memiliki pengalaman yang sangat dalam, khususnya untuk proyek

yang standar atau rutin. Kadang-kadang menggunakan prosedurprosedur

standar yang memiliki pengaruh yang sama. Sebagai

contoh, banyak perusahaan memiliki checklist untuk kegiatan yang

sering dilakukan seperti proes tender atau negosiasi kontrak, didesain

untuk menghindari atau meminimalkan risiko-risiko dalam kegiatankegiatan tersebut. Sering checklists menjadi bagian dari prosedur

jaminan kualitas dan dokumentasi perusahaan.

ü  Dokumentasi risiko

Setiap elemen dan risiko harus diberikan nomor. Penomoran

ini bertujuan untuk memudahkan penyimpanan dan pencarian

data. Seringkali nomor risiko dikumpulkan dalam nomor elemen,

dan dan kumpulan itu diberi nomor dapat diperluas sesuai dengan

perkembangan analisa.

13. 5.3 Analisis Risiko / kualitatif

Analisis Risiko adalah rangkaian proses yang dilakukan dengan tujuan untuk memahami signifikansi dari akibat yang akan ditimbulkan suatu risiko, baik secara individual maupun portofolio, terhadap tingkat kesehatan dan kelangsungan proyek. Pemahaman yang akurat tentang signifikansi tersebut akan menjadi dasar bagi pengelolaan risiko yang terarah dan berhasil guna. Secara umum terdapat dua metodologi analisa risiko, yaitu

1. Kuantitatif; Analisa berdasarkan angka-angka nyata (nilai finansial)

terhadap besamya kerugian yang terjadi.

2. Kualitatif; sebuah analisa yang menentukan risiko tantangan

organisasi di mana penilaian terse but dilakukan berdasarkan intuisi,

tingkat keahlian dalam menilai jumlah risiko yang mungkin terjadi

dan potensi kerusakannya.

Analisis kualitatif dalam manajemen risiko adalah proses menilai (asssesment) impak dan kemungkinan dari risiko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan menyusun risiko berdasarkan efeknya terhadap tujuan proyek.

13. 5.4 Analisis Risiko I kuantitatif

Analisa risiko secara kuantitatif adalah salah satu metode untuk mengidentifikasi risiko kemungkinan kerusakan atau kegagalan sistem dan memprediksi besarnya kerugian.

Tahap-tahap Analisa Risiko Kuntitatif:

• Menentukan nilai informasi dan asset baik secara tangible dan intangibel.

• Menetukan estimasi kerugian untuk setiap risiko yang teridentifikasi.

• Mela• Memperoleh risiko yang berpotensi terjadi.

·           • Memilih langkah-langkah atau strategi penanganan (Safeguards) untuk setiap risiko.

• Menentukan aksi untuk merespon risiko yang ada (e.g. mitigasi, menghindar, menerima).kukan analisa risiko.

13.5.5 Penanganan Risiko (Risk Response J,lanning)

Risk response planning adalah proses yang dilakukan untuk meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima.

risiko dikelompokkan dalam beberapa kategCiri, yaitu

1.      Menghindari Risiko

2.      Reduksi Risiko (mitigasi)

3.      Menerima Risiko

4.      Transfer Risiko

13.6 Yang Bertanggungjawab terhadap Risiko

Tanggung jawab manajemen untuk menghadapi setiap risiko dan memastikan rencana-rencana penanganan yang efektif diimplementasikan harus ditetapkan dan direkam. Untuk setiap risiko yang diidentifikasi hendaknya jelas siapa pemilik/penanggungjawabnya. Risk management plan dibuatoleh tim proyek di bawah pimpinan manajer proyek dan arahan dari senior management. Kalau diperlukan bisa meminta konsultan eksternal untuk membantu. Tanggungjawab dan peran terhadap proses manajemen risiko berbeda tingkatan untuk setiap bagian/ stakeholder dari manajemen proyek. Peran-peran kunci dalam manajemen risiko dan tanggungjawabnyaadalah:

·         Senior management, yang harus menyusun kebijaksanaan mengenaimanajemen risiko organisasi, mendukung secara aktif tindakanmanajemen risiko yang diperlukan untuk proyek dan memastikan bahwa semua stakeholder proyek mendukung tindakan ini. Peran lainsangat bergantung pada karakteristik proyek.

·         Manajer ProyekfDirektur, memimpin tim proyek dan bertanggungjawab dengan kewenangannya untuk mencapai tu juan proyek termasuk manajemen risiko yang berkaitan dengan proyek.

·         Pemilik risiko (Risk Owners), mempunyai tanggungjawab dan wewenang untuk menangani risiko yang telah teridentifikasi. Dalam tim proyek ia berperan sebagai manajer dari paket kerja (work package}. Risk owners must have the resources necessary to treat their risks. Risk owners are also assigned to monitor risks that are not being treated.

·         Manajer Risiko (Risk Manager), mempunyai tanggungjawab, akuntabilitas dan wewenang memastikan proses manajemen risiko diterapkan secara efektif.

·         Tim Proyek yang bertanggungjawab untuk:

membantu dalam identifikasi analisis dan evaluasi risiko membantu dalam mengembangkan treatment terhadap risiko dan,aktivitas manajemen risiko seperti ditetapkan dalam penagananrisiko risk management plan.